浅谈业务流程治理
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有一家企业，在最首创业的日子里，公章一直由老板亲自使用和治理。若干年已往了，这家小企业经历了风风雨雨，生长为了一家年收入上十亿的中型企业。 老板觉得已经无法蒙受亲自治理公章的繁琐，又苦恼于想不出两全其美的步伐。有一天，他召集来了所有需要使用公章的部分卖力人，在集思广益之后，得出了一个 主意：为锁公章的包管箱配备两把锁，一把锁的钥匙配成若干份，交给每个需要用到公章的部分卖力人;另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部分卖力人 要用到公章的时候，只要向老板的助理申请，助理获得老板的许可后，两人即可配合使用钥匙翻开包管箱取得公章。并且，卖力人和助理谁也没有步伐单独去挪用公 章。
这件事情给了这位老板不少启示：从公章治理的要领的今昔之比看得出，运作企业的要领是需要变革的，是变革增进了企业生长，如果在未来某一天如今 的公章治理的要领再次被淘汰，也就代表着企业又“生长”了;可是现在企业内，保存更多的比公章治理还要庞大和难解决许多的“落伍的要领”，它们就像潜伏着 的疾病一样看不见也摸不着，带来的问题却总是层出不穷，想解决又抓不着要害。于是他想到： 有没有什么步伐，能够抓住“落伍的要领”，让企业朝着正确的偏向“生长”? “落伍的要领”带来了一个重要的看法 – “业务流程”。业务流程，简单地看，它就是企业处理业务的办法：公章治理的要领是业务流程，先由部分卖力人提出申请，再由老板的助理审核，一些特殊的申请 要求要向老板汇报并获得许可，最后两人配合开启包管箱;但如果从更深条理的角度来看，业务流程就不但仅是处理业务的办法，它涵盖了与企业的运作相关的种种 各样的要素，包括企业架构，战略目标，资源分派，业务运作，治理制度等等：在公章治理的流程中，涵盖了部分卖力人和助理两个职位，和各自相应的职责与汇报 关系;涵盖了申请的表单应该是什么样，甚至是否需要表单，未来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化;涵盖了在什么样的情况下可以助理可以同意申请， 什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可，如果没有严格凭据流程执行会爆发什么问题，爆发什么严格的结果，应该怎样防备，应该如何来审查……业务流程包括 了与业务执行相关的富厚的信息，如果能够抓住流程，革新流程，是不是就解决了“生长”的问题? 业务流程治理(Business process management)，就是这样一门关注业务流程的企业治理的科学。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行，另一方面确保业务流程 朝着正确的偏向变革，实现企业的“生长”。如果说企业是一个人，那么业务流程治理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反应企业的真实状况，又要资助企业开 药方，找到革新的偏向。 业务流程治理，关注企业流程的设计，执行，权衡，和优化，它通过革新业务流程来提升企业的运营效果。与同样关注流程的业务流程再造 (Business process reengineering)差别，业务流程治理更为强调，流程的革新不是一次“重新再来”的大获全胜，而是一个“积跬步，致千里”的连续历程。因此，成 功的业务流程治理不是阶段性的项目，而是一个恒久运作于企业内的机制，并且与企业的众多的与流程相关的治理主题融合在一起。 业务流程的设计，执行，权衡和优化等这些流程治理上的理念，对海内企业的治理实践来说，可能是陌生的或很少实验过的，但它能为海内企业带来的利益却十剖析渴。 治理的“几张皮”现象在海内由来已久，ERP系统与实际业务脱钩，质量程序文件与实际业务脱钩，甚至企业的基本制度与实际业务脱钩，大摞的文档 落满灰尘或被锁在柜子里，没有发挥应有的作用。笔者就一经加入过好些企业的内部质量集会，了解到一些企业为了追求短暂的利益，导致质量治理闭门造车，质量 程序文件形同虚设，结果产品质量问题严重得足以危及到企业的生死。这就是典范的治理不可落到实处，缺乏有效的执行力，导致划定是一张皮，执行是另一张皮的 现象。这些面临着质量�；钠笠抵�，有的已经开端开始接纳流程治理，在业务流程的设计中纳入质量的要求，再通过流程治理对流程的执行与控制接纳有效步伐， 确保与质量相关的要求能够被落实到企业的日常运作中去，最终获得决定性的好转。 信息化无疑是这些年企业中最为热门的话题之一，可是许多实施过或有计划实施ERP的企业都在头疼这样的一个问题，如何才华包管ERP系统跟上业 务变革的程序。“系统蓝图我现在还敢相信它，可是过几个月我就不敢认它了”，一家能源行业的大型企业的CIO如是说，“我们今年还将面临好几家分公司的 ERP推广事情，如果单靠这样的系统蓝图肯定完蛋…”。流程治理中的执行十分关注如何将设计的流程，真实准确地转化为IT系统的需求。接纳流程治理，通过 流程的推广来发动ERP的推广，已经成为这家企业努力的偏向。另外，由于IT系统也是业务流程的要素之一，因此流程治理中的厘革也确保在流程变革的同时， IT系统要适应流程的新需求，这更让这家企业坚定了接纳流程治理的信心。 执行的效率一直是企业十分关注的问题，尽管有强大的ERP系统进行日常数据的处理和整理，可是不少企业仍就不清楚“我的业务是如何增值的”， “是否另有上升的空间”等问题，其中一个要害的原因就是数据不可准确地反应到流程中。不少企业就遇到了这样的问题，于是他们选择流程治理来真实地再现业务 流程中的“价值”。海内一家著名的家电制造企业，通过业务流程治理的要领在监控订单履约周期的试点事情中获得了巨大的乐成，不但将履约周期反应到了真实的 订单执行流程上，还从流程中找到了如何提升履约周期的要害点;另一家美资的世界500强企业，借助流程治理的要领识别了企业的“价值增值链”，并在此基础 上监控出了在增值链的整体和局部上所消耗的本钱。 企业治理中的许多灾点(如“两张皮”等)，就像河的彼岸一样，看获得却很难有效地处理好。业务流程治理就像一艘船，企业的治理者可以“借船出海”，让企业将这些难点处理得更有力，治理得更有效。然而，要想实现业务流程治理，驾驶好这艘船，却是一项不轻松的事情。 德国的流程治理巨匠August-Wilhelm Scheer教授所提出的业务流程治理生命周期的权威流程治理要领，将业务流程治理界说成一个连续革新的闭环治理事情：它从流程的战略出发，对流程进行设 计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调解流程战略，或再次对流程进行设计和优化，并要求恒久地连续这样一个循环。在整个循环的历程 中，从始至终贯串着业务流程的厘革治理和连续革新的思想。这是一项恒久而又艰巨的事情，可是它能够为企业带来巨大的财产。 |
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