《湖南宁静与防灾》杂志刊发叶董事长访谈
【开栏的话】
为切实增强企业宁静生产宣布道育 ，省安委办会同我刊开辟“宁静会客厅”专栏 ，接纳专访中央在湘及省属企业主要卖力人的形式 ，客观反应我省中省企业履行宁静生产主体责任所做的事情 ，总结推介好做法、好经验、好典范。本栏目每期封面和内刊重点推介一家企业 ，请各有关单位积极响应。
领军“路桥” 逆境突围
——k8凯发天生赢家建设集团公司董事长兼总经理叶新平访谈实录
文/黑菊花 徐纪进
位于湖南湘西的吉茶高速公路矮寨特大悬索桥日前建成收工。这座目前世界上跨峡谷最长的钢桁梁悬索桥乐成创立了“四个世界第一” ，即首次接纳轨索移梁工艺进行主桁梁架设；首次接纳塔梁完全疏散结构；首次在悬索桥上使用大型岩锚吊索；首次接纳碳纤维预应力索对岩锚底座进行锚固。在庞大的地质情况和艰苦的施工条件下 ，顺利完成如此高难度技术要求的工程堪称奇迹。矮寨大桥的建设 ，改变了桥梁施工一百多年的历史 ，也再次树立了湖南“路桥湘军”的金字招牌。近日 ，本刊记者邀请k8凯发天生赢家建设集团公司董事长兼总经理叶新平做客《宁静会客厅》 ，解读企业宁静生长的生长历程。
叶新平从事建筑工程30年 ，历任湖南建工集团第六工程公司施工员、项目经理、分公司经理、常务副总经理、总经理、董事长等职 ，有着很是富厚的企业治理经验。2008年 ，叶新平从湖南建工集团副总经理的岗位调任至k8凯发天生赢家建设集团担当董事长兼总经理。那一年 ，因2007年“8·13”凤凰桥垮塌事故 ，路桥公司正面临前所未有的压力和困境。从“建筑湘军”到“路桥湘军” ，叶新平迎来了人生又一次挑战。
记 者：2008年您来路桥集团 ，其时面临最大的困难是什么？
叶新平：最大的困难可以概括为三个�；�。第一个�；蔷；�。主要是由于资质停牌 ，没有步伐接任务；第二个�；亲式鹞；�。由于没有任务 ，形象欠好 ，资金链泛起问题 ，银行开始只收不贷 ，业主也不敢多给资金 ，跟我们相助的质料商等 ，都开始担心我们靠不住 ，怕今后款项收不回来 ，都来要钱；第三个�；切庞；�。事故爆发后 ，企业信誉受到影响 ，民众与舆论的压力、死者家属给的压力 ，以及事故单位各方面的压力 ，波及到职工步队的稳定 ，有许多技术治理人员开始流失。
记 者：那您怎么看待肩上的这副重担？
叶新平：其时考虑到这里来 ，一个是领导的信任、组织上的要求。作为一个企业干部 ，必须履行应有的责任 ，不但仅是企业的责任、家庭的责任 ，更要担负一份社会责任。特别在组织上最需要的时候 ，必须遵循一个基本的原则：听从组织安排。
这个任务对我有很大的挑战性。领导找我谈话时说 ，在湖南还没有哪个人 ，当过“建筑湘军”的董事长后 ，又去当“路桥湘军”的董事长。
我对k8凯发天生赢家还算熟悉 ，对这个工业也有一定了解 ，对自己照旧有信心的。同时 ，我相信这支步队。我到这里来 ，只要一心一意谋生长、一心一意为职工 ，就一定能获得各人的认可。
记 者：领导对您照旧很信任的。
叶新平：我到位以后 ，向时任省长周强同志汇报事情 ，他明确提出了三条重要指示：第一要稳定好k8凯发天生赢家的步队；第二要妥善处理好历史遗留问题；第三一定要生长好k8凯发天生赢家的品牌。
应该说 ，我是顶着压力、面对困难、带着希望 ，来这里上任。
路桥曾是湖南的一张名片 ，是我省第一家公路施工总承包特级资质企业 ，一经创立过在长江中下游修建7座特大桥的辉煌业绩 ，享有“路桥湘军”的美誉。临危受命的叶新平第一个考验就是 ，如何让路桥走出困境。
记 者：围绕做好企业的宁静生产事情 ，为路桥打个翻身仗 ，上任后您是怎么谋划的？
叶新平：我一直认为：步伐总比困难多。没有克服不了的困难 ，只有想不出来的步伐。首先我们启动了“�；啤� ，直面�；⒒馕；⒖朔�。
第一抓企业的稳定。把企业遇到的困难、遇到的问题 ，以及怎么去解决这些问题 ，跟职工讲清楚。要引发各人的爱心和热情 ，先把凝聚力提起来 ，心不散、人不散、步队不散。
第二抓�；�。直面其时已有的�；� ，一方面做好正面宣传 ，不回避凤凰桥事故 ，安慰、处理好事故相关人员 ，同时考虑怎么把我们在建的项目抓得更好。通过各方面进行信誉上的修复和职工信心上的修复 ，树立职工对企业生长的信心。
第三是找到进入市场的通道 ，克服业务�；�。其时迅速合并了湘筑公司 ，使我们获得了资质 ，包管企业具有进入市场的基础。之后推出激励经营步伐 ，调动各人接业务的积极性。
第四是抓资金�；�。我们在困难的时候 ，发动所有人 ，纵然自己过紧日子甚至过苦日子 ，也要包管在银行的信誉。首先建立良好的银行关系 ，树立良好的银行信誉 ，再进一步跟银行相同、联系 ，使他们了解k8凯发天生赢家的现状和下一步生长趋势 ，让银行树立起对我们下一步生长的信心。2008年以后 ，路桥的授信不但没有缩小 ，反而扩大了。不到一年的时间 ，我们就把资金�；沟着ぷ戳�。银行看到我们工程项目做得很好 ，看到我们还不绝在承接业务 ，看到各方面的领导对我们也很体贴 ，更重要的是看到k8凯发天生赢家的步队很稳定 ，职工有很强的责任感 ，银行也觉得很有信心。
记 者：路桥困境突围 ，您接纳了哪些过硬的手段？
叶新平：所有的协力都抓好后 ，我们就开始抓基础。其时 ，我们这些治理人员整天都在一线工地上。
对下层 ，我们接纳以质量宁静为抓手 ，实施“一化三基”的探索 ，即企业集团化 ，抓基础工业建设、基本步队建设和基础治理事情。仅2008年 ，我们就新出台了11项基本制度 ，首先把最主要的制度与市场接轨、与企业接轨 ，再全盘实施 ，目的就是为了不绝地夯实基础 ，打牢基础。
通过一年的努力 ，企业稳定了 ，步队稳定了 ，企业市场信誉获得恢复 ，业主对路桥有了比较好的评价 ，我们才有时机给上级领导报一个平安：路桥不会垮。今后我们会一年一个目标、一年一个台阶 ，努力做得更好。
重生 ，需要明确的航向。经过深入调研 ，路桥集团明确了“三步走”战略思路：第一步 ，保稳定；第二步 ，求生长；第三步 ，谋跨越。2008年和2009年 ，湖南省32条高速公路相继开工建设 ，路桥集团由此迎来了革新和生长的绝佳机缘 ，累计承接施工任务超140亿元 ，彻底扭转了企业连年亏损的局面。
记 者：“生产未动 ，质安先行”。k8凯发天生赢家近年来为提升宁静和质量做了哪些具体的事情？取得了哪些效果？
叶新平：首先 ，坚定不移地实行宁静、质量治理“一票反对”和各级领导“一岗双责”。集团与26个分（子）公司划分签订了《年度生产宁静目标责任状》和《质量目标责任状》 ，严格实行目标考核。各分（子）公司与项目部签订了责任状 ，责任落实到人到岗；各项目部与劳务步队签订了责任状 ，将施工历程中的宁静、质量情况与结算支付直接挂钩。
同时 ，集团“以人为本” ，随处强调“生产未动 ，质安先行” ，切实为宁静、质量事情赋权力、当后援。集团对高管实施“人本治理” ，对中层干部实施“目标治理” ，对下层员工实施“行为治理” ，强化各项规程、步伐的现场落实 ，强化项目领导现场值班追随制度 ，强化自查自纠和隐患整改 ，强化工人的规范操作。凭据集团的统一安排 ，各级卖力人切实增强了对宁静、质量事情的领导 ，正确处理宁静质量与生产、经营、效益的关系 ，把各项治理制度、步伐落实到工区、班组、员工和各个生产环节 ，形成了一级抓一级、一级对一级卖力、层层抓落实的责任和责任包管体系。
记 者：您觉得做好宁静生产事情 ，必须抓住哪些要害环节？
叶新平：我们管宁静、管质量 ，首先从公司的战略上有个定位 ，宁静和质量是企业的生命。宁静关系到人的生命 ，质量关系到企业的生命 ，宁静和质量是企业的两条生命线。必须要警钟长鸣、常抓不懈。这个主导思想很明确 ，所以我们一直把宁静和质量摆在一切治理事情的中心位置 ，作为首要事情来抓。
虽然 ，要让全体员工都有宁静意识 ，有一些具体的步伐必须到位：领导要到位、专职人员要到位、投入要到位、交底培训要到位、整改要到位、日常检查要到位、质量奖罚要到位。必须抓住这几个步伐坚决落实下去。
记 者：怎么包管一线员工的认识和您一样 ，特别是农民工？
叶新平：对农民工 ，首先进行系统培训 ，同时 ，治理上我们实行“以人为本”、“四同三比” ，即组织上同治理、政治上同待遇、事情上同要求、生活上同照顾 ，让他们有一种回家的感受。再就是思想上比进步 ，岗位上比技术 ，事情上比孝敬。具体岗位抓行为治理 ，包管他们受到良好的培训教育 ，包管他们有个好的事情和生活情况。只有每一个岗位、每一个工序都做好了 ，我们的宁静和质量才华获得切实的包管。
记 者：农民工在路桥有多大生长前途？
叶新平：我们有四条人才通道 ，即行政人员通道、技术人员通道、党群人员通道和工人技师通道 ，有一条是专门与他们有关的。
让农民工进入人才通道 ，这样才华发明更多的人才。在去年全省的技术角逐中 ，前三名都是k8凯发天生赢家的 ，并且大大都都是农民工。在路桥 ，他们有很好的情况学技术、学技术 ，加入角逐时才华取得这么好的结果。
关于一些业务素质较好的农民工 ，我们也把他们纳入企业的治理岗位 ，我们有些农民工已经在做经理、做工程部部长。前段时间我们推荐的全国劳动模范 ，也是个农民工。
记 者：在宁静方面的投入呢？
叶新平：k8凯发天生赢家严格催促各项目部凭据不少于产值1%的比例足额提取宁静生产专项基金 ，部分特大桥梁和卖力项目 ，其宁静生产投入的经费抵达了3%左右 ，确保施工现场宁静生产条件、种种宁静防护用品、种种宁静基础设施、物资达标。2008年共投入了宁静生产专项基金2000多万元 ，2009年增加到4800多万元 ，2010年抵达5680多万元 ，2011年宁静投入已经凌驾6900多万元 ，4年累计凌驾1.9个亿。
记 者：岂论是制度的完善 ，照旧企业效益的翻番 ，亦或是员工福利待遇的提高 ，今天的路桥公司爆发了许多变革。在这些变革里 ，最让您感应欣慰的是什么？
叶新平：我觉得最欣慰的 ，首先应该是k8凯发天生赢家人从接受我到打心里支持我 ，这是权衡一个企业治理者在新的岗位 ，是得民心照旧失民心的要害。其次是经过一番打拼 ，k8凯发天生赢家重新获得了社会的认同 ，获得了业主和上一级单位的肯定。
偶尔回过头看看 ，感受自己没有虚度年华也很欣慰。我其时的想法是不求丰功伟绩 ，但求在路桥留下几个实实在在的脚印 ，为企业办点实事。我在建筑行业干了30年了 ，来路桥时已经48岁 ，我再干也只有那么长时间了 ，可是k8凯发天生赢家今后要走的路还很长 ，要做的事还许多。所以 ，我会一步一步往前走 ，一年一个台阶 ，一年比一年做得更好。
2011年 ，k8凯发天生赢家在建项目109个 ，完成收入72亿元 ，其中建筑业产值66亿元 ，荣获了全省宁静生产先进单位“四连冠”和省国资委监管企业宁静生产先进单位 ，并通过了湖南省质量信用3A品级认证 ，绝大大都项目在业主单位和各级主管部分的考评中名列前茅。
记 者：路桥今后的生长偏向在哪里？您如何领导“路桥湘军”走得更远？
叶新平：“路桥湘军”实施“专业化、集团化、国际化”的生长战略。专业化是指专业化的步队来做专业化的工程 ，实施专业化的治理；集团化是指工业集团化 ，组织、资本、人才等都要集团化；国际化是指开拓国际化的市场 ，不但要在湖南、在中国做工程 ，还要在世界做工程。要把“路桥湘军”打造成为“中国路桥湘军”、“世界路桥湘军”。
着眼于久远生长 ，去年我们明确了“一体两翼”的工业生长战略 ，作为企业未来的斗争偏向和目标。“一体”即以路桥施工为焦点 ，完成上下游工业链延伸。以后将往上实验设计、科研、总承包业务；往下开发维护维修、设备、物流、物业等。“两翼”中的一翼为资本经营相关联的工业 ，如上市、投资、房地产开发和BOT等；另一翼为结构调解相关联的工业 ，如房建、市政、水利、轻轨地铁和BT等。主翼之间相互协调、相互增补 ，促使企业由简单的、低附加值的工程施工 ，实现向中恒久收益为主的高利润业务转型 ，以新的起点实现经济腾飞。
在资本生长战略上 ，我们要力争“十二五”期间上市。今后 ，企业要实现资本经营和生产经营并举 ，相互增进、配合生长。同时 ，引进具有资本实力和治理实力的战略投资者。只要有很是好的企业治理团队 ，我们就可以引进 ，进一步完善企业的资源配置 ，努力打造一个跨国性的优质企业。
记 者：对路桥今后的宁静生产事情 ，您有哪些新的要求？
叶新平：2012年 ，我们对宁静生产事情提出了更高的要求 ，提出以强制推行“四化”建设 ，把质量和宁静的制度及要求落实到现场。“四化”是指“规范化、标准化、信息化、精细化”治理。通过抓“四化”治理 ，将生产宁静和质量宁静落实到每一个事情岗位、每一道工序和每一位操作者身上。要把责任细化落实下去 ，所以今年我们身上的担子会更重。
记 者：作为企业卖力人 ，您最看重的是什么？
叶新平：我最看重的照旧产品的质量和宁静 ，这是一个企业生存和生长的基��；我也看重我们企业的科技立异 ，科技立异是一个企业生长的动力 ，科技进步能增进企业的进步 ，提高企业的焦点竞争力；我还看重我们的企业品牌 ，企业的品牌是与企业市场定位以及企业的内在能力相关的。工程上我们能够高标准按期完成 ，质量上我们能绝对包管 ，在业主有困难的时候我们能顶上去 ，这就是我们的实力品牌。
记 者：您怎么看待路桥取得的结果？
叶新平：争取荣誉禁止易 ，坚持荣誉更禁止易。2007年 “8·
我们已经四连冠了 ，今后继续向上生长 ，行业也好 ，部分也好 ，会提出更高的要求 ，这既是一个挑战也是一个机缘 ，我们会竭尽全力。
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